Thế giới chuyển đổi số - Bài 7: IBM hồi sinh từ khách hàng

Là một trong những đế chế “Big Tech” có ảnh hưởng nhất thế giới, IBM đã trải qua những thăng trầm trong lịch sử phát triển. Thậm chí, có thời kỳ “gã khổng lồ” máy tính này phải đối diện với nguy cơ bị sụp đổ. Tuy nhiên, như phượng hoàng lửa, mỗi lần bị thiêu rụi là một lần IBM được hồi sinh và mạnh mẽ hơn xưa.

Từ bán những thứ mình có...

Cho đến những năm 1990, IBM vẫn luôn được biết đến là doanh nghiệp kinh doanh theo hình thức cung cấp cho khách hàng giải pháp tích hợp, bằng cách sản xuất chip bán dẫn của riêng mình, phát triển phần mềm, ứng dụng riêng chỉ chạy trên máy tính và được bán bởi IBM.

Giải pháp này tuy mang lại trải nghiệm liền mạch cho khách hàng nhưng lại khiến khách hàng mắc kẹt với nhiều vấn đề về hậu mãi. Thay vì bán lẻ từng bộ phận, IBM bán trọn bộ gói sản phẩm với giá thành khá cao. Nếu có vấn đề với một trong các bộ phận hoặc dịch vụ của máy, khách hàng phải bỏ toàn bộ phần còn lại. Thậm chí, khách hàng phải trả tiền cho những thứ họ không có nhu cầu.

Ở thời điểm đó, có một sản phẩm mang tính cách mạng đã xuất hiện trên thị trường. Đó là bộ vi xử lý, với nhiều chip trên một con chip, được sử dụng để sản xuất tất cả các loại máy tính, với chi phí rẻ hơn trước rất nhiều. Cũng từ đây, “luật” đã không còn do các nhà sản xuất đặt ra nữa, mà là do khách hàng.

Trước sự thay đổi của thị trường, giá cổ phiếu IBM liên tục sụt giảm, từ 43 USD năm 1987 xuống còn 13 USD năm 1990. Các nhà phân tích phố Walls, chuyên gia tại Thung lũng Silicon và các chuyên gia công nghệ đã dự đoán đây sẽ là sự kết thúc của IBM.



Khi IBM đang trong “cơn hấp hối”, Lou Gerstner – một người không có kiến thức về máy tính, lập trình, phần mềm đã được mời về làm CEO của IBM, với “nhiệm vụ bất khả thi” là cứu sống hãng.

Sau khi gia nhập IBM, Gerstner nhận thấy IBM đã phát triển các sản phẩm dựa trên vốn kiến thức và công nghệ sẵn có của họ chứ không quan tâm đến nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, lối quản lý và vận hành thiếu tính linh hoạt bên trong nội bộ của IBM dẫn đến những sản phẩm mới rơi vào “mê cung” của việc kiểm tra, phê duyệt và xác nhận, làm chậm quá trình ra quyết định. Trong khi các đối thủ cạnh tranh chỉ mất có 18 tháng để tung ra một sản phẩm mới thì ở IBM, phải mất gần 5 năm.

...Đến lắng nghe để bán cái khách hàng cần

Lần đầu tiên đưa ra khái niệm “lấy khách hàng làm trọng tâm” trong giới kinh doanh, Gerstner yêu cầu người IBM phải quan sát và lắng nghe khách hàng càng nhiều càng tốt. Mọi thành viên của ban quản lý cấp cao phải dành thời gian ba tháng để đến thăm tối thiểu năm khách hàng lớn nhất của IBM và lắng nghe, giải quyết nhanh nhất nhu cầu của họ.

Hoạt động này đã giúp IBM cải thiện dịch vụ, đưa ra các quyết định kinh doanh tốt hơn, đơn giản hóa việc giao tiếp giữa nhân viên IBM và khách hàng, tạo được sự tin tưởng của khách hàng.

Tiếp theo, Gerstner xây dựng văn hóa mở trong IBM. Trước đó, Ở IBM, nhân viên rất sợ làm mất lòng đồng nghiệp và cấp trên khi đưa ra những quan điểm trái chiều. Họ cũng sợ phải nói ra những điều họ chưa chắc chắn.

Tuy nhiên, Gerstner cổ vũ nhân viên của mình không ngần ngại nói chuyện thoải mái và chia sẻ ý tưởng của họ, yêu cầu họ hãy sẵn sàng đặt câu hỏi về ý tưởng, kế hoạch và hành động của CEO. Ông đánh giá cao khi mọi người không che giấu thông tin xấu và chia sẻ nó ngay lập tức, đồng thời khuyến khích các quản lý cấp cao làm theo.

Ông cũng đặc biệt đề cao tính linh hoạt trong văn hóa nội bộ của IBM bằng cách khuyến khích nhân viên thử nghiệm và học hỏi, dù có thể kết quả trả về cho thấy thử nghiệm đó có thể là sai lầm. Ông cũng yêu cầu nhân viên phản ứng nhanh hơn với mọi thông tin, sự việc.

Với một loạt các thay đổi đồng bộ, cùng việc tái cấu trúc bộ máy, tối ưu hóa hoạt động, IBM đã được hồi sinh thành công

Xác định chuyển đổi số là yếu tố “sống còn” với phương châm “nếu không làm thì sẽ chết”, Viettel đã xây dựng cho mình một nền văn hóa số dựa trên nền tảng tư tưởng Viettel. Với 5 đặc tính: hướng tới khách hàng, sự linh hoạt, đổi mới, văn hóa mở và hợp tác, quyết định dựa trên dữ liệu; cùng sự chủ động đi trước đón đầu, Viettel đang đặt mục tiêu và quyết tâm cao nhất để tiên phong kiến tạo xã hội số và thành nhà cung cấp dịch vụ số thành công.

Nhận xét